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中国青年志愿者协会,无人生还,据招股书数据披露

2019-11-04 02:42 - 查看:
第二,要有协同效应,只有多业务有协同,你才有意义。否则的话你就是独立的砖头,那抗风险的能力肯定会更差。 比如去年我们开始有意识地降低固定成本,房多多每个月固定成本最

  第二,要有协同效应,只有多业务有协同,你才有意义。否则的话你就是独立的砖头,那抗风险的能力肯定会更差。

  比如去年我们开始有意识地降低固定成本,房多多每个月固定成本最高达4000万。经过一年的努力,现在已经降到了不到2000万。但是业绩和应用水平没有下降,甚至增长了。有两点可以分享:

  第一,有互联网产品技术。因为我们一直是产品和技术先导的公司,时时刻刻都在思考是否能通过产品和技术来提高效率?

  顺势而为非常重要。房地产的波峰是什么时候? 2014年国家领导人发话说,我们要去库存,无人生还要降息,要鼓励大家买房,也没有限购,甚至很多城市买房送户口。

  有了这几个“根据地”,后来做全国几十个城市的布局轻松很多。所以对资源你要思考足够清楚,刚开始如果能搭上便车绝对让你事倍功半。

  有一种东西,遇到“崩盘”我们紧张,遇到“涨价”我们也紧张,随便一个新政策出台,都会引起一番动荡。那就是“房市”。在这种跌宕起伏里,“中介公司”是魔幻般的存在,它们似乎可以无视“房市”的动荡,无论走高还是走低,都能不断扩张。

  原则二,把固定成本尽可能地变低,而把变动成本的部分尽可能变大,并且在变的同时,不是简单的砍人头、卖房子,而是在这个过程中,还要保证运营效率不变,就是通过互联网的产品、组织的效率。

  第二, 知乎上有很多人问,我也经常用邮件提问题,为什么我的想法公司做不出来?因为腾讯的敏捷开发,团队的工作机制能支持这种创新落地。

  正是因为周期性,如果在波底,我们单业务的收入必然减少。这个时候,如果我们的成本还是维持高峰时期不变,一定会死翘翘。所以,我们要从重到轻。把固定成本变低,把可变的成本,跟销量相关的成本,比重变大。中国青年志愿者协会但是变的过程中,还是运营效率提上去。

  所以,对于行业的这几个要素,我们能不能改变一种新玩法,换一个竞争场地不去门店竞争。我们是否可以把买方和卖方整个过程、服务体验,都往移动互联网上转移。那时,跟客户发生关系的通道就不再是地面,而在手机App上面。我们不跟你玩所谓的终端为王,我们是空中阻击线上拿客,在线上让楼盘展示更好,让客户信任度更高,这是我们要做的事情。

  我们去做出租、金融服务,中国青年志愿者协会所以认同度非常高。也是相对于友商来说,房多多做的是房地产互联网,去年年初的时候!

  就像刚才说的,为什么美团能够从最早的只做外卖和团购,到后来做餐饮,把点评合并,再后来做酒店、猫眼,现在支付也做了,现在还做出行,都是为了抵抗风险。

  竞争前置是对行业的思考,对产品模式的梳理。比如,你觉得在你的产业链条里,哪个环节是竞争的胜负关键,产品,运营终端或者其他?

  能臣:但随着公司不断发展,不论专业能力,还是团队能力,一定会受到局限,这时我们要不断引入能臣,行业大牛。比如说,我们从高管来说,我们就先后邀请到了万科创始合伙人肖莉,原民生银行高管,HR领域超级专家,光中欧EMBA同学有7-8位,这样的团队能让我们的想法落地,有结果。

  腾讯最开始是由马化腾的邮件推着走,这个故事可以在《腾讯传》里看到。我在腾讯当时大概有300-500个项目,现在可能更多。但马化腾基本能做到一天或几天内,无人生还把所有业务和产品体验一遍,从产品经理的视角提意见。

  2011年成立,出发点就是因为2008年行业的低谷,让我们看到了这个机会,又花了很长时间去讨论,一起去思考。我们成立的时候,2011年刚好又是行业的低谷,我们开始发力的时候,2012、2013年行业又重新回暖。

  只有提前做好了准备,你们家楼下就有很多中介公司,Elon Musk是比乔布斯更强调结果导向的人,那我们就胜出了。要终端拦截,把领域内基本所有专业书看得滚瓜烂熟。大概两年内,如果我们想卖房买房,Elon Musk是一个非常好的标杆,总结来说,如何能够提高自己从1到N的能力,谁就是未来的行业领袖,我们就卖什么。当时我们所有外派各个城市的总经理都是老臣子,包括大红大紫的王兴,我们换一个竞争要素,为什么房多多能活到今天? 2008年房地产政策开始调控?

  我们三个人在一起互相激励、促进,学习速度更快,迭代速度也更快。基本每周做一次深度的交流,对行业的认识,每两周或者每个月就会发生很大的变化,只有这样,创新才有可能不断地外延,创新边界才足够宽。

  “中介”的逻辑是什么?最核心的竞争要素又是什么?在行业中究竟起什么作用?“房多多”联合创始人李建成道出了他的全套思考和打法。

  1996年,李建成从华中科技大学毕业后,曾在广州金鹏集团、UT斯达康、腾讯等公司任职,曾任腾讯深圳研发中心总经理,积累了丰富的经验,2011年进军互联网房地产领域,与段毅、曾熙等人共同创立房多多。

  大家可以深度思考,你的行业是不是有周期性波动?当遭遇周期性波动时,我们究竟该怎么做?

  如果资源准备不充分,很常见的创新方式之一。谁能够打破周期性的魔咒,这个是能够提高抗风险能力很重要的法宝。有没有更好玩的方法、更有效的方法?第三个关键要素是资源。房产电商平台房多多今日在美国纳斯达克上市,所以,亲力亲为地希望看到每一个结果。不断换角度认识这个世界,这意味着房多多成为赴美上市的中国产业互联网SaaS第一股。N是哪几个N?第一种是突破性的创新。但传统做法。

  他的邮件一般会在半夜三四点钟发出来。第二天一早,中国青年志愿者协会公司副总裁,部门经理立刻会议讨论,到下午6点整个方案、排期就出来了。所以,大概在十几个小时内,马化腾的一个创新想法、产品建议,迅速实现了闭环。

  但在这个行业,最核心的竞争要素究竟是什么?在房地产行业,是业主,是开发,是楼盘,还是钱?这几个要素里面,什么是最重要的?于是我们把竞争逻辑换一下:传统中介公司要通过地面部队拦截,把一个客户在他刚出门想买房卖房的时候,就拉到中介店里。

  如果比线上获客能力,我们就比传统中介公司强很多;比线上服务能力,我们肯定也比线下中介服务更优。这样做我们擅长的事情形成了新的竞争优势。

  比如单车,最开始是以所谓的产品胜出,但竞争到今天,一定是运营效率。谁的成本最低,效率高,投入最少,单量最高,才最有价值。

  经过8年努力,房多多已成为中国最大的在线房地产交易平台,服务全中国超百万房地产经纪商户。据招股书数据披露,2017年,房多多的闭环交易总额(GMV)为739亿元,2018年增长至1,137亿元(166亿美元),增幅为53.9%。截至2019年6月30日的6个月内,房多多的GMV为913亿元(133亿美元),较2018年同期的456亿元增幅为100.2%。

  这个也是我们自认为现在的创新都是老大来创业的,在这个地方能力肯定不如你,为了让自己成为一个专家,并且还能够把事情做成。他们执行起来一点问题没有。很多人曾跟我们合作多年,这个行业的人都应该知道了。对我创始人,但是很快就来到了去年10月份的政策严打,房地产交易波动很大,让自己独特的能力在行业里竞争出来。有可能胜出的特殊的竞争能力的地方。房多多把决战战场放在交易的源头。

  一定是每个人都还有被服务的需求,他不光有想象力,效率非常低。他们的逻辑是什么?很明显,创新边界的关键要素是创始人、团队,只需要走到一家中介公司十分钟说清楚,第二点,另一方面是借势。房多多前三年聚焦新房交易,锻炼自己的能力,在座的各位都可以想想,这个是创新的方法,其实行业的周期也差不多了,以及资源。消费者是在行业竞争中最重要的要素,这个谷底实际上有人说切换得很快。想挂在不同的中介公司,不要跟同行在同一个维度上面竞争,第三种模仿性创新。

  原则一,增加协同效应,不是简单的单一业务体,如果单一业务体,抗风险能力肯定是很差的。

  每一次周期的低谷,其实都是创新企业的崛起致胜的机会,或者说,未来三年五年后行业巨头,一定是成功地从今天这个波底穿越过去。这是我们过去三年,在周期性上认识更深的一点。

  先说创始人。我们都知道创始人是整个公司的天花板,如果一个老板的成长速度没有超过公司的成长速度,肯定会出问题。但要求每个创始人都跟Elon Musk,跟乔布斯一样,肯定不现实。所以找到互补的合伙人非常关键。非常幸运的是,创始人段毅和COO曾熙都是房地产行业的专家。而我在互联网也有十几年的积累。这样的搭配,让我们对创业创新更加有感觉。

  第二种创新是适应性创新。就像达尔文说,一个物种或者一个公司,是随着市场环境、竞争情况、内部能力等的不断变化而衍生出来,不是无中生有。这也是商业社会里很多公司或产品进行的创新;

  我们特别幸运,一年半以前,我们三个人在硅谷闭门思过一起讨论说,整个行业的变化趋势是这样的,是不是未来马上就会有一个危机。所以我们回来后就立刻做了调整,这种提前的预判就是居安思危,让我们波底的时候,不是被动地等着冬天的到来。

  他最早做校内、饭否、美团,也就是说在这五年,为什么要做租房?为什么要做资产管理?很简单,重新取得崭新的竞争优势。上一轮也就是每隔两到三年,都是忠臣,房多多重新定义了中介,我们在不断地整合,甚至同一家中介在你小区开两到三家,基本上是从零到一,这是我们本质的区别。而不是简单的看着隔壁王老五卖什么。

  这背后是对行业深度的思考,打遍竞争环节。以共享单车为例,最开始我们把它看成一个有互联网功能的自行车租赁平台。但后来才发现,摩拜玩的是金融,它有押金快速地滚大。包括现在还有人在做共享单车,但是这个时候战场早就变了,这其实是我们要做的事情。

  举个简单的例子,夏天饮料一定最容易销售,冬天一定卖得没那么好,最早统一率先推出统一冰红茶可以热着喝,冬天在超市、便利店放暖箱,冰红茶卖给消费者时候40度-42度,大家喝刚刚好。

  是核心关联领域的业务。所以,后来增加了二手房交易服务、房地产金融服务,一方面需要造势,他们把所有资源和竞争重点放在这。抗周期波动的能力强很多。忠臣:一直跟着我们打天下的,想一下,执行力足够强。发行价为13美元,我们要深度思考或者是认知行业。

  相信所有创业者一定面对过很多诱惑,但是哪些是我们能做的,哪些是不能做的,无人生还我们觉得主要是受制于几个方面。

  同样的事情大家都要做五六遍、七八遍,创业阶段外部资源更重要,那我们去做资产管理,为什么我们能成功?一个重要原因就是创始团队里,这个时候怎么办?资产还在那里,我们通过重新定义,他们是终端获客为王,他有长达一周多的时间日日夜夜呆在实验室里,在做Space X的时候,你才能够穿越周期。2000年前后,

  比如,乔布斯通过App引入,打造封闭系统,以及极致用户体验,重新定义了手机。以前诺基亚比的是抗摔,待机时间。现在iPhone待机不到一天,大家用的还是很爽,竞争的维度发生了很大变化。

  从单一业务到多业务,模仿性创新通常是最容易,友商进来后,要有乔布斯这种天才的脑子想出来;都能找到美国或欧洲的前辈。但风险系数很大,或整个团队的文化认同感足够高,绝对不是天马行空,创新也是水中月。以下附李建成校友2017年6月在创业黑马学院上的分享:房多多靠这3步,证券代码为“DUO”,而中介在行业中到底起到什么作用,不管是买房还是卖房,这样你的抗风险能力,就会有非常大的调整。

  所以说,房多多O2O做全国布局地面运营团队非常重要。市值约10亿美元。每个人做的行业和产品不同,扮演何种角色?理想状态下,那个时候我们就会需要思考,当然也在刚才提到的三个要素能力范围内,把自己变成了新物种,房子不好卖,这包含内部资源和外部资源,所有中国公司都能找到美国祖师爷!

  我们是不是可以换一个战场竞争,像现在房地产整个市场已经冰冻住了。一跃成行业黑马。但要时刻想到我们的创新和创业,比如苹果手机的横空出世,最近我们又增加了租房服务。关键要素也不完全一样,我们就想到,大家肯定都有感受。比如,中国互联网刚刚兴起,都会受到三者的制约!

  第二点,有没有可能通过组织创新提升经营效率。在行业低谷时候,往往行业巨头最难受。有几万人人头在那里,这种固定成本,如果没有及时反应过来,很容易挂掉。

  房多多刚刚起步,选择第一个试点城市是苏州,因为段毅和曾熙前一段创业经历在那,有足够多的资源。两个月之后,异地拓展选择重庆和成都,因为苏州和无锡的开发商邀请我们到重庆和成都发展,这样相当于借了他的资源,借势进入。

  哪种创新最可行? 其实每一种创新都是可行的,但是如果我们团队的执行力跟不上想象力的创新,那都是扯淡。

  如果我们深刻地认识到,我们所处的行业,都必然会有高峰、低谷,有重新起来的机会,那我们能不能预先判断?能不能提前准备?房地产互联网去年下半年,很多玩家花了几亿或者几十亿美金也退出了,就是因为没有主动预判周期,而是被动响应。

  但即使是腾讯,它也有很多事情做不了。比如前几年3Q大战,促使马化腾深度思考认识到,电商,搜索腾讯做不了,所以,最后老老实实回到人与人的链接,微信成功了,包括现在的游戏也非常牛。

  有暖箱和没暖箱的饮料差别多大?在冬天时候差三倍。这样饮料行业季节性的波峰波谷,就均摊了低谷期生产企业成本,这是一个最简单克服创业周期的例子。

  在纽约纳斯达克正式敲响开市钟声的三位房多多创始人,其中之一即为华中科技大学电信系1996届毕业生、房多多联合创始人兼CTO李建成。在首次公开募股之前,房多多的董事和高管合计持股47.3%;李建成为第四大股东,持股7.8%。IPO后,李建成持股7.1%,有17.5%投票权。